1. Pegue o ritmo.
2. Ouça a sabedoria do sistema.
3. Exponha seus modelos mentais ao ar livre.
4. Mantenha-se humilde. Mantenha-se um aprendiz.
5. Honrar e proteger as informações.
6. Localize a responsabilidade no sistema.
7. Faça políticas de feedback para sistemas de feedback.
8. Preste atenção no que é importante, não apenas no que é quantificável.
9. Vá para o bem do todo.
10. Expandir horizontes temporais.
11. Expandir horizontes de pensamento.
12. Expandir a fronteira do cuidar.
13. Celebre a complexidade.
14. Apegue-se à meta do bem.
As pessoas que são criadas no mundo industrial e que se entusiasmam com o pensamento sistêmico provavelmente cometerão um erro terrível. É provável que assumam que aqui, na análise de sistemas, na interconexão e na complicação, no poder do computador, aqui, enfim, está a chave para a previsão e o controle. Esse erro é provável porque a mentalidade do mundo industrial assume que há uma chave para a previsão e o controle. Assumi isso no início também. Todos nós assumimos isso, como estudantes de sistemas ávidos na grande instituição chamada MIT. Mais ou menos inocentemente, encantados com o que pudemos ver através de nossas novas lentes, fizemos o que muitos descobridores fazem. Exageramos nossa própria capacidade de mudar o mundo. Não o fizemos com qualquer intenção de enganar os outros, mas na expressão de nossas próprias expectativas e esperanças. O pensamento sistêmico para nós era mais do que sutil e complicado jogo mental. Ia fazer os sistemas funcionarem.
Mas sistemas de feedback auto-organizados, não lineares, são inerentemente imprevisíveis. Eles não são controláveis. São compreensíveis apenas da maneira mais geral. O objetivo de prever o futuro exatamente e preparar-se perfeitamente para ele é irrealizável. A ideia de fazer com que um sistema complexo faça exatamente o que você quer que ele faça pode ser alcançada apenas temporariamente, na melhor das hipóteses.
Nunca podemos entender completamente nosso mundo, não da maneira que nossa ciência reducionista nos levou a esperar. Nossa própria ciência, da teoria quântica à matemática do caos, nos leva à incerteza irredutível. Para qualquer objetivo que não seja o mais trivial, não podemos otimizar; nem sabemos o que otimizar. Não podemos acompanhar tudo. Não podemos encontrar uma relação adequada e sustentável com a natureza, uns com os outros ou com as instituições que criamos, se tentarmos fazê-lo a partir do papel de conquistador onisciente.
Para aqueles que apostam sua identidade no papel de conquistador onisciente, a incerteza exposta pelo pensamento sistêmico é difícil de aceitar. Se você não consegue entender, prever e controlar, o que há para fazer?
O pensamento sistêmico leva a outra conclusão – no entanto, esperando, brilhando, óbvio assim que paramos de ser cegados pela ilusão de controle. Diz que há muito o que fazer, de um tipo diferente de “fazer”. O futuro não pode ser previsto, mas pode ser imaginado e trazido amorosamente à existência. Os sistemas não podem ser controlados, mas podem ser projetados e redesenhados. Não podemos avançar com certeza para um mundo sem surpresas, mas podemos esperar surpresas e aprender com elas e até lucrar com elas. Não podemos impor nossa vontade a um sistema. Podemos ouvir o que o sistema nos diz e descobrir como suas propriedades e nossos valores podem trabalhar juntos para produzir algo muito melhor do que jamais poderia ser produzido apenas por nossa vontade.
Não podemos controlar sistemas ou descobri-los. Mas podemos dançar com eles!
Eu já sabia disso, de certa forma, antes de começar a estudar sistemas. Eu tinha aprendido sobre dança com grandes poderes de caiaque de águas brancas, de jardinagem, de tocar música, de esquiar. Todos esses esforços exigem que a pessoa fique acordada, preste muita atenção, participe e responda ao feedback. Nunca me ocorrera que essas mesmas exigências se aplicassem ao trabalho intelectual, à gestão, ao governo, ao convívio com as pessoas.
Mas lá estava ela, a mensagem que emergia de cada modelo de computador que fazíamos. Viver com sucesso em um mundo de sistemas exige mais de nós do que nossa capacidade de cálculo. Requer nossa humanidade plena – nossa racionalidade, nossa capacidade de separar a verdade da falsidade, nossa intuição, nossa compaixão, nossa visão e nossa moralidade.
Vou resumir a “sabedoria de sistemas” mais geral que absorvi da modelagem de sistemas complexos e do convívio com modeladores. Essas são as lições de levar para casa, os conceitos e práticas que penetram tão profundamente na disciplina dos sistemas que se começa, ainda que imperfeitamente, a praticá-los não apenas na profissão, mas em toda a vida.
A lista provavelmente não está completa, porque ainda sou aluna da escola de redes. E isso não é exclusivo do pensamento sistêmico. Há muitas maneiras de aprender a dançar. Mas aqui, como aula de dança inicial, estão as práticas que vejo meus colegas adotando, consciente ou inconscientemente, à medida que se deparam com sistemas.
1. Pegue o ritmo.
Antes de perturbar o sistema de qualquer forma, observe como ele se comporta. Se você percebe uma música ou uma flutuação no preço de uma commodity, estude seu ritmo. Se é um sistema social, observe seu comportamento. Conheça sua história. Peça às pessoas que estão por aí há muito tempo que contem o que aconteceu. Se possível, encontre ou faça um gráfico de tempo dos dados reais do sistema. As memórias das pessoas nem sempre são confiáveis quando se trata de tempo.
Começar com o comportamento do sistema obriga você a se concentrar nos fatos, não em teorias. Isto evita que você caia muito rapidamente em suas próprias crenças ou equívocos, ou nas crenças e equívocos dos outros. É incrível a quantidade de equívocos que pode haver. As pessoas vão jurar que as chuvas estão diminuindo, digamos, mas quando você olha para os dados, você descobre que o que realmente está acontecendo é que a variabilidade está aumentando – as secas são mais profundas, mas as inundações também são maiores. Disseram-me com grande autoridade que o preço do leite estava a subir quando estava a descer, que as taxas de juro reais estavam a descer quando estavam a subir, que o défice estava uma fração mais elevada do GNP do que nunca, quando não estava.
Começar com o comportamento do sistema direciona os pensamentos para a análise dinâmica, não estática – não apenas para “o que está errado?”, mas também para “como chegamos lá?” e “quais modos de comportamento são possíveis?” e “se não mudarmos de direção, onde vamos parar?”
E, finalmente, começar pela história desencoraja a tendência comum e perturbadora que todos temos de definir um problema não pelo comportamento real do sistema, mas pela falta da nossa solução favorita. (O problema é que precisamos encontrar mais petróleo. O problema é que temos de proibir o aborto. O problema é: como atrair mais crescimento para esta cidade?)
2. Ouça a sabedoria do sistema.
Ajude e encoraje as forças e estruturas que ajudam o sistema a funcionar sozinho. Não seja um interveniente irrefletido e destruidor das próprias capacidades de automanutenção do sistema. Antes de exigir melhorias, preste atenção no valor do que já existe.
Um amigo meu, Nathan Gray, já foi um trabalhador humanitário na Guatemala. Ele me contou da frustração com agências que chegavam com a intenção de “gerar empregos”, “aumento da capacidade empreendedora” e “atração de investidores externos”. Eles passavam pelo próspero mercado local, onde pequenos empresários de todos os tipos, de fabricantes de cestas a produtores de legumes, açougueiros e vendedores de doces, exibiam suas habilidades empreendedoras em empregos que haviam criado.
Nathan passou seu tempo conversando com as pessoas do mercado, perguntando sobre suas vidas e negócios, aprendendo o que estava no caminho da expansão desses negócios e do aumento da renda. Ele concluiu que o que era necessário não eram investidores externos, mas internos. Pequenos empréstimos disponíveis em
taxas de juros razoáveis e aulas de alfabetização e contabilidade produziriam maior impacto positivo e benefícios mais duradouros para a comunidade do que trazer uma fábrica ou montadora de fora.
3. Exponha seus modelos mentais ao ar livre.
Lembre-se sempre, que tudo o que você sabe, e tudo o que todos sabem, é apenas um modelo, uma hipótese. Teste sua hipótese. Convide outras pessoas a desafiar suas suposições e adicionar as suas. Em vez de se tornar um campeão para uma possível explicação, hipótese ou modelo, colete o maior número possível de hipóteses. Considere todas elas plausíveis até encontrar alguma evidência que o leve a descartar alguma. Dessa forma, você será emocionalmente capaz de ver as evidências que excluem uma suposição com a qual você pode ter confundido sua própria identidade.
Você não precisa apresentar seu modelo mental com diagramas e equações, embora isso seja uma boa disciplina. Você pode fazer isso com palavras ou listas ou imagens ou setas mostrando o que você acha que está ligado a quê. Quanto mais você fizer isso, de qualquer forma, mais claro será e mais claro seu pensamento se tornará, mais rápido você admitirá suas incertezas e corrigirá seus erros, e mais flexível você aprenderá a ser.
Flexibilidade mental – a vontade de redesenhar limites, perceber que um sistema mudou para um novo modo, ver como redesenhar estrutura — é uma necessidade quando você vive em um mundo de sistemas flexíveis.
4. Seja humilde. Permaneça um aprendiz.
O pensamento sistêmico me ensinou a confiar mais na minha intuição e menos na minha racionalidade de descobrir, a apoiar-me em ambas o máximo que posso, mas ainda assim a estar preparado para surpresas. Trabalhar com sistemas, no computador, na natureza, entre pessoas, em organizações, lembra-me constantemente o quão incompletos são os meus modelos mentais, o quão complexo é o mundo e o quanto não sei.
A coisa a fazer, quando você não sabe, não é blefar e não congelar, mas aprender. A maneira como você aprende é por experimento – ou, como disse Buckminster Fuller, por tentativa e erro, erro, erro. Num mundo de sistemas complexos, não é adequado avançar com diretivas rígidas e sem desvios. “Manter o curso” só é uma boa ideia se tiver certeza de que está no caminho certo. Fingir que está no controle mesmo quando não está é uma receita não só para os erros, mas para não aprender com os erros. O que é apropriado quando você está aprendendo são pequenos passos, monitoramento constante e vontade de mudar de curso à medida que você descobre mais sobre onde o caminho leva.
Isso é difícil. Significa cometer erros e, pior, admiti-los. Significa o que o psicólogo Don Michael chama de “abraçar o erro”. É preciso muita coragem para abraçar seus erros.
5. Honre e proteja as informações.
Um tomador de decisão não pode responder a informações que não tem, não pode responder com precisão à informações que são imprecisas, não pode responder em tempo hábil às informações que estão atrasadas. Eu diria que 99% do que dá errado nos sistemas dá errado por causa de informações incorretas ou ausentes.
Se pudesse, acrescentaria um décimo primeiro mandamento: não distorcerás, atrasarás ou sequestrarás informações. Você pode enlouquecer um sistema ao turvar seus fluxos de informação. Você pode fazer um sistema funcionar melhor com uma facilidade surpreendente se você puder dar-lhe informações mais oportunas, mais precisas e mais completas.
Por exemplo, em 1986, uma nova legislação federal exigiu que as empresas dos EUA relatassem todas as emissões químicas de cada uma de suas fábricas. Por meio da Lei de Liberdade de Informação (do ponto de vista de sistemas, uma das leis mais importantes do país), essa informação tornou-se uma questão de registro público. Em Julho de 1988, foram disponibilizados os primeiros dados sobre as emissões químicas.
As emissões relatadas não eram ilegais, mas não pareciam muito boas quando foram publicadas em jornais locais por repórteres empreendedores, que tinham a tendência de fazer listas dos “dez principais poluidores locais”. Foi tudo o que aconteceu. Não houve ações judiciais, reduções obrigatórias, multas ou penalidades. Mas em dois anos as emissões químicas em todo o país (pelo menos como relatado, e presumivelmente também de fato) diminuíram em 40%.
Algumas empresas estavam lançando políticas para reduzir suas emissões em 90%, apenas por causa da liberação e divulgação pública de informações.
6. Localize a responsabilidade no sistema.
Procure as maneiras pelas quais o sistema cria seu próprio comportamento. Preste atenção ao acionamento de eventos, as influências externas que trazem um tipo de comportamento do sistema em vez de outro. Às vezes, esses eventos externos podem ser controlados (como na redução de patógenos na água potável para reduzir a incidência de doenças infecciosas.) Mas às vezes não é possível. E, às vezes, culpar ou tentar controlar a influência externa cega para a tarefa mais fácil de aumentar a responsabilidade dentro do sistema.
“Responsabilidade intrínseca” significa que o sistema é concebido para enviar feedback sobre as consequências da tomada de decisões de forma direta, rápida e convincente para os tomadores de decisão.
O Dartmouth College reduziu a responsabilidade intrínseca quando tirou termostatos de escritórios e salas de aula individuais e colocou as decisões de controle de temperatura sob a orientação de um computador central. Isso foi feito como uma medida de economia de energia. Minha observação a partir de um nível baixo na hierarquia é que a principal consequência foram maiores oscilações na temperatura ambiente. Quando meu escritório fica superaquecido agora, em vez de desligar o termostato, tenho que ligar para um escritório do outro lado do campus, que consegue fazer correções durante um período de horas ou dias, e que muitas vezes exige novos ajustes, configurando a necessidade de outro telefonema.
Quando eu quero encomendar um medicamento barato on-line, eu faço isso em um clique. Uma maneira de tornar esse sistema mais responsável, em vez de menos responsável, poderia ter sido permitir que os professores mantivessem o controle de seus próprios termostatos e os cobrassem diretamente pela quantidade de energia que usam. (Descentralizando e responsabilizando coletivamente por um bem comum!).
Projetar um sistema de responsabilidade intrínseca pode significar, por exemplo, exigir que todas as cidades ou empresas que emitem águas residuais em um córrego coloquem sua tubulação de entrada a jusante de sua tubulação de saída.
Isso pode significar que nem as seguradoras nem os fundos públicos devem pagar os custos médicos resultantes do tabagismo ou de acidentes em que um motociclista não usou capacete ou de um motorista que não apertou o cinto de segurança. Isso poderia significar que o Congresso não teria mais permissão para legislar regras das quais se exime.
7. Faça políticas de feedback para sistemas de feedback.
O presidente Jimmy Carter tinha uma capacidade incomum de pensar em termos de feedback e de fazer políticas de feedback. Infelizmente, ele teve dificuldade em explicá-los para uma imprensa e público que não entendiam o feedback.
Ele sugeriu, em um momento em que as importações de petróleo estavam disparando, que houvesse um imposto sobre a gasolina proporcional à fração do consumo de petróleo dos EUA que deveria ser importada. Se as importações continuassem a subir, o imposto aumentaria, até que suprimisse a demanda e gerasse substitutos e reduzisse as importações. Se as importações caíssem a zero, o imposto cairia para zero.
O imposto nunca foi aprovado.
Carter também estava tentando lidar com uma multidão de imigrantes ilegais do México. Ele sugeriu que nada poderia ser feito sobre essa imigração enquanto houvesse uma grande lacuna de oportunidades e padrões de vida entre os EUA e o México. Em vez de gastar dinheiro com guardas de fronteira e barreiras, disse ele, devemos gastar dinheiro ajudando a construir a economia mexicana, e devemos continuar a fazê-lo até que a imigração pare.
Isso também nunca aconteceu.
Você pode imaginar por que um sistema dinâmico e autoajustável não pode ser governado por uma política estática e inflexível. É mais fácil, mais eficaz e geralmente muito mais barato projetar políticas que mudam dependendo do estado do sistema. Especialmente onde há grandes incertezas, as melhores políticas não contêm apenas loops de feedback, mas loops de meta-feedback – loops que alteram, corrigem e expandem loops. São políticas que projetam o aprendizado no processo de gestão.
8. Preste atenção ao que é importante, não apenas ao que é quantificável.
Nossa cultura, obcecada por números, nos deu a ideia de que o que podemos medir é mais importante do que o que não podemos medir. Você pode olhar ao redor e decidir se a quantidade ou a qualidade é a característica marcante do mundo em que vive.
Se algo é feio, diga. Se for brega, inadequado, desproporcional, insustentável, moralmente degradante, ecologicamente empobrecedor ou humanamente aviltante, não deixe passar. Não se deixe parar pelo estratagema do “se você não pode definir e medir, eu não tenho que prestar atenção nisso”. Ninguém pode definir ou medir com precisão a justiça, a democracia, a segurança, a liberdade, a verdade ou o amor. Ninguém pode definir ou medir com precisão qualquer valor. Mas se ninguém falar por eles, se os sistemas não forem projetados para produzi-los, se não falarmos sobre eles e apontarmos para sua presença ou ausência, eles deixarão de existir.
9. Busque o bem de todos.
Não maximize partes de sistemas ou subsistemas ignorando o todo. Como Kenneth Boulding disse uma vez, não se preocupe em otimizar algo que nunca deveria ser feito. Vise melhorar as propriedades totais dos sistemas, como criatividade, estabilidade, diversidade, resiliência e sustentabilidade – sejam elas facilmente medidas ou não.
Ao pensar em um sistema, gaste parte do seu tempo a partir de um ponto de vista que lhe permita ver todo o sistema, não apenas o problema que pode ter levado você a se concentrar no sistema para começar. E perceba que, especialmente no curto prazo, mudanças para o bem do todo às vezes podem parecer contrárias aos interesses de uma parte do sistema. É bom lembrar que as partes de um sistema não podem sobreviver sem o todo. Os interesses a longo prazo do seu fígado requerem a saúde a longo prazo do seu corpo, e os interesses a longo prazo das serrarias requerem a saúde a longo prazo das florestas.
10. Expanda os horizontes de tempo.
O horizonte temporal oficial da sociedade industrial não se estende além do que acontecerá após a próxima eleição ou além do período de retorno dos investimentos atuais. O horizonte temporal da maioria das famílias ainda se estende mais longe do que isso – através da vida dos filhos ou netos. Muitas culturas nativas americanas falaram ativamente e consideraram em suas decisões os efeitos sobre a sétima geração vindoura. Quanto maior o horizonte de tempo operante, maiores as chances de sobrevivência.
No sentido estrito de sistemas, não há distinção de longo prazo/curto prazo. Fenômenos em diferentes escalas de tempo estão aninhados uns nos outros. As ações tomadas agora têm alguns efeitos imediatos e alguns que se irradiam para as próximas décadas. Experimentamos agora as consequências de ações desencadeadas ontem e décadas atrás e séculos atrás.
Quando você está andando por um caminho complicado, curvo, desconhecido, surpreendente e cheio de obstáculos, você será um tolo se manter a cabeça baixa e olhar apenas para o próximo passo à sua frente. Você será igualmente um tolo se apenas olhar muito à frente e nunca notar o que está imediatamente sob seus pés. Você precisa estar atento tanto ao curto quanto ao longo prazo – olhando para todo o sistema.
11. Expanda os horizontes de pensamento.
Desafie as disciplinas. Apesar do que você se formou, ou do que os livros didáticos dizem, ou do que você acha que é um especialista, siga um sistema onde quer que ele leve. Certamente conduzirá através das linhas disciplinares tradicionais. Para entender esse sistema, você terá que ser capaz de aprender com – sem ser limitado por – economistas e químicos, psicólogos e teólogos.
Você terá que penetrar em seus jargões, integrar o que eles lhe dizem, reconhecer o que eles podem honestamente ver através de suas lentes particulares e descartar as distorções que vêm da estreiteza e incompletude de suas lentes. Eles não vão facilitar para você.
Ver sistemas inteiros requer mais do que ser “interdisciplinar”, se essa palavra significa, como geralmente significa, reunir pessoas de diferentes disciplinas e deixá-las falar umas com as outras. A comunicação interdisciplinar só funciona se houver um problema real a ser resolvido e se os representantes das várias disciplinas estiverem mais comprometidos em resolver o problema do que em ser academicamente corretos.
Eles terão que entrar em modo de aprendizagem, admitir a ignorância e estar dispostos a serem ensinados, uns pelos outros e pelo sistema.
Isso pode ser feito e é muito emocionante quando isso acontece.
12. Expanda os limites do cuidado.
Viver com sucesso em um mundo de sistemas complexos significa expandir não apenas horizontes temporais e horizontes de pensamento; Acima de tudo, significa expandir os horizontes do cuidar. Há razões morais para fazer isso, é claro. E se os argumentos morais não são suficientes, então o pensamento sistêmico fornece as razões práticas para apoiar os argumentos morais.
O sistema real está interligado. Nenhuma parte da raça humana está separada dos outros seres humanos ou do ecossistema global. Não será possível, neste mundo integrado, que o seu coração tenha sucesso se os seus pulmões falharem, ou que a sua empresa tenha sucesso se os seus trabalhadores falharem, ou que os ricos em Los Angeles tenham sucesso se os pobres em Los Angeles falharem, ou que a Europa tenha sucesso se a África falhar, ou que a economia global tenha sucesso se o ambiente global falhar.
Como em tudo sobre sistemas, a maioria das pessoas compreendem as interconexões que fazem com que as regras morais e práticas se tornem as mesmas regras. Eles só precisam acreditar naquilo que sabem.
13. Celebre a complexidade.
Convenhamos, o universo está bagunçado. É não linear, turbulento e caótico. É dinâmico. Ele passa seu tempo em comportamento transitório a caminho de outro lugar, não em equilíbrios matematicamente limpos. Ele se auto-organiza e evolui. Cria diversidade, não uniformidade. Isso é o que torna o mundo interessante, é isso que o torna bonito, e é isso que o faz funcionar.
Há algo dentro da mente humana que é atraído por linhas retas e não curvas, por números inteiros e não frações, por uniformidade e não diversidade, e por certezas e não mistério. Mas, há algo mais dentro de nós que tem o conjunto oposto de tendências, uma vez que nós mesmos evoluímos e somos moldados e estruturados como sistemas complexos de feedback. Apenas uma parte de nós, uma parte que surgiu recentemente, projeta edifícios como caixas com linhas retas intransigentes e superfícies planas. Outra parte de nós reconhece instintivamente que a natureza projeta em fractais, com detalhes intrigantes em todas as escalas, do microscópico ao macroscópico. Essa parte de nós faz catedrais góticas e tapetes persas, sinfonias e romances, vestimentas de Mardi Gras e programas de inteligência artificial, todos com enfeites quase tão complexos quanto os que encontramos no mundo ao nosso redor.
14. Mantenha-se firme no objetivo da bondade.
Exemplos de mau comportamento humano são apontados, ampliados pela mídia, afirmados pela cultura, como típicos. Exatamente o que você esperaria. Afinal, somos apenas humanos. Os exemplos muito mais numerosos de bondade humana quase não são notados. Não são novidades. São exceções. Deve ter sido santo. Não dá para esperar que todo mundo se comporte assim.
E assim as expectativas sobre a bondade humana são reduzidas. A lacuna entre o comportamento desejado e o comportamento real diminui. Menos ações são tomadas para afirmar e incutir ideais. O discurso público está cheio de cinismo. Os líderes públicos são visivelmente, sem arrependimento, amorais ou imorais e não são responsabilizados. O idealismo é ridicularizado. Declarações de crença moral são suspeitas. É muito mais fácil falar de ódio em público do que falar de amor.
Sabemos o que fazer para erodir gols. Não pese mais as más notícias do que as boas. E mantenha os padrões de bondade absolutos.
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Esta é uma lista e tanto. O pensamento sistêmico só pode nos dizer para fazer essas coisas. Não pode fazer isso por nós.
E assim somos levados à lacuna entre o entendimento e a implementação. O pensamento sistêmico por si só não pode preencher essa lacuna. Mas pode nos levar ao limite do que a análise pode fazer e, em seguida, apontar além – para o que pode e deve ser feito pelo espírito humano.
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*Tradução livre em português realizada por Flavia Vivacqua, do artigo publicado Dancing With Systems – The Donella Meadows Project e escrito por Donatella Meadows.
